UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
(FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN)
MÓDULO I. HACIA UN MODELO DE COMPETENCIAS
DIRECTIVAS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL GDF
MANUAL DEL PARTICIPANTE
PERÍODO DE IMPARTICIÓN: DEL 22 DE MAYO AL 5 DE JUNIO DE 2012
NOMBRE DEL CAPACITADOR: LIC. GUILLERMO REYES GÓMEZ
Al término
del módulo, el participante:
Identificará el modelo de competencias con base a
un enfoque grupal que permita diseñar, encauzar y desarrollar los
conocimientos, habilidades y aptitudes que demanda la gestión administrativa
Introducción
Este diplomado es una aproximación a la
formación y el desarrollo de los recursos humanos mediante modelos de la
competencia directiva basado en un sistema de DNC aplicado a la administración
pública del Gobierno del Distrito Federal.
Se pretende coadyuvar con el Gobierno del
Distrito Federal en los retos para la formación de cuadros directivos y de esa
manera obtener la eficiencia, eficacia y efectividad en la gestión
administrativa conforme a las mejores prácticas de gobierno.
En el primer módulo se presenta el marco
teórico conceptual con una descripción de las tendencias en materia de
competencias directivas desde un enfoque globalizado y se citan autores que
hablan sobre las características del mundo global y las competencias requeridas
por los mandos medios y directivos de cualquier organización ya sea pública o
privada en el siglo XXI. Siguiendo esta línea entramos al estado del arte sobre
las competencias, su definición, clasificación y su incidencia en los
escenarios globales.
La estrategia fue investigar de manera
documental el estado del arte en materia de capacitación en competencias
directivas y su influencia de manera global; asimismo se analizan las
características, tipos y formas de adquirir las competencias (habilidades,
conocimientos y actitudes) que requiere tener un directivo.
Se plantea en este capítulo la pertinencia
de contar con una metodología que evalué las competencias desde el enfoque de
360° para mantener una evaluación periódica del directivo en cuestión.
En este marco conceptual se aborda la
teoría de la organización, su evolución y sus perspectivas en relación al rol
que juega el administrador en las organizaciones y se enlaza con la
conceptualización de la administración pública, su modernización y el papel que
juega el servidor público
Se hace la investigación documental de la
DNC de los años 2008 a 2010 y se integran los resultados que podrán verse con
más claridad en el modelo de competencias, de todas las dependencias y
delegaciones del GDF. En este apartado se elaboran las gráficas más
representativas sobre las temáticas en la formación de directivos que se
llevaron durante los años analizados.
Se integra el modelo de capacitación en
competencias directivas que surge del análisis de la DNC estudiada y de la
investigación de los grupos de enfoque. Se hacen los comentarios preliminares,
se integra el modelo y se hace una descripción de cada una de las áreas competenciales
propuestas con el fin de integrar el mapa curricular inicial para la formación
directiva. Se plantea la necesidad de incorporar una estrategia pedagógica para
llevar de manera integral el modelo de competencias directivas.
Esperamos que este diplomado sea un
referente para la discusión en materia de formación de los servidores públicos
de cualquier institución ya que la función pública vive en el ámbito de
exigencias ciudadanas y de una puntual vigilancia por parte de la opinión
pública. Asimismo México vive también una competencia político-electoral. Hay
diversas experiencias de alternancia en el poder, tanto en la esfera federal
como en la estatal y municipal. De continuar dicha tendencia se estarán creando
las bases institucionales para que la profesionalización del servicio público
sea cada vez más una realidad y sobre todo un logró ciudadano.
1. Globalización
La sociedad actual avanza hacia el desarrollo del
conocimiento y su capacidad de renovación continúa como base de la
competitividad y del liderazgo. En la sociedad del conocimiento predominarán
las organizaciones inteligentes, con empleados capaces de estar al día en su
entorno profesional y de anticipar las expectativas de la sociedad. Por ello la
formación adquiere una dimensión especial, ha de buscar la capacitación para
manejar problemas complejos, procurando desarrollar destrezas y habilidades de
naturaleza actitudinal y emocional.
La formación en administración de empresas ha de
enfocarse hacia el desarrollo de competencias directivas, el conocimiento de la
organización, el identificar problemas, analizarlos y resolverlos en un
contexto organizacional dinámico donde las habilidades sociales son la clave.
1.1 Las organizaciones del siglo XXI
El entorno económico y social de las organizaciones ha
experimentado cambios muy profundos en las décadas recientes, que han
desembocado en el fenómeno de la globalización tan característico de la
sociedad actual. Junto a otros factores de naturaleza geopolítica, económica y
social, este proceso se ha visto acelerado por el desarrollo de las Tecnologías
de la Información y Comunicación (TIC´s), hasta desembocar en una sociedad
global denominada Sociedad de la Información (Comisión Europea, 1996) que ha
sucedido a la sociedad industrial propia del período histórico anterior.
Sin embargo, más recientemente se está hablando ya de una
emergente Sociedad del Conocimiento (1) (OCDE, 1998), que se caracteriza
por incorporar la información y el conocimiento a todos los procesos materiales
de producción y distribución, generando innovaciones técnicas, comerciales,
financieras, sociales y jurídicas, que afectan a las organizaciones y a los
ciudadanos. En este nuevo contexto, la capacidad para generar riqueza se
asienta de manera creciente en la generación de recursos intangibles, por lo
que la clave del desarrollo y de la competitividad en el futuro próximo estará
en la capacidad de obtener, procesar y generar información y conocimiento de
forma ágil, rápida y flexible. El conocimiento y su gestión se erige en el
recurso estratégico principal de la sociedad global (Grant, 1996).
Dada la lentitud que caracteriza la creación de
intangibles (Castillo, 2001), la construcción de la sociedad del conocimiento
exige un profundo cambio en la configuración y comportamiento de los agentes
—políticos, económicos y sociales—que han de estar dispuestos a involucrarse en
un proceso de aprendizaje complejo y continuo, característico de la sociedad
que aprende, que permita la traslación del concepto de empresa de conocimiento
(learning organization (2)) al ámbito social para poder crear una
sociedad de la innovación y el conocimiento (the learning region) (Bianchi
y Kluzer, 1997). Los entornos crecientemente dinámicos característicos de la
sociedad del conocimiento demandan organizaciones cada vez más ágiles,
flexibles y planas, con puestos de trabajo especializados y exigentes al tiempo
que versátiles. Las tendencias internas que caracterizan a las nuevas
estructuras organizativas incluyen elementos como los siguientes (Rastrollo y
Castillo, 2003; Aguirre, Castillo y Tous, 2003:318):
MODELO DE COMPETENCIAS
EXIGIDAS EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Fuente: (Guerrero & Clavero, 2004)
·
Simplificación de los niveles de
la jerarquía organizativa, dando lugar a organigramas más planos mediante la combinación de tareas y
la descentralización de la toma de decisiones.
·
Organización del trabajo en torno
a procesos y flujos, y no en
torno a tareas o funciones, enlazando la tarea realizada con las necesidades y
capacidades de clientes y proveedores.
·
Gestión en torno a los equipos en
lugar de los individuos, usando grupos de alta capacidad interconectados en red como unidad básica
para la ejecución del trabajo, la toma de decisiones y la retribución según
resultados.
·
Énfasis en las competencias de
las personas más que en la especialización funcional requiriéndose un empleado tipo
altamente capacitado, emprendedor, confiable y versátil capaz de integrarse en
equipos diferentes y de desempeñar roles diversos, por lo que habrá de poseer
elevadas habilidades sociales.
·
Redefinición de los mecanismos de
coordinación y control de la organización, que se basará en la adaptación
mutua y en la estandarización de normas, promoviendo el compromiso organizativo
de los empleados y el control interno basado en la confianza, en la
interiorización de valores y en objetivos compartidos.
·
Libre flujo de información dentro
de la organización a través de redes abiertas, y utilización de redes de
comunicación descentralizadas para el intercambio de conocimientos con el mundo
exterior.
·
Orientación al cliente y a la reducción del tiempo de desarrollo del
producto, procurando la satisfacción del cliente por encima de todo.
·
Maximización de los contactos con
proveedores y clientes, desarrollando hábitos de cooperación y estrategias de alianzas, aunque
siempre manteniendo la especialización centrada en las competencias nucleares
de cada organización.
Las empresas y las organizaciones propias de la nueva
economía se caracterizarán por unos puestos de trabajo cada vez más exigentes,
capaces de seguir el ritmo de la sociedad en su avance hacia el desarrollo del
conocimiento y la capacidad de renovarlo continuamente (3). En la sociedad del
conocimiento predominarán las organizaciones inteligentes, y en ellas los
empleados con capacidad de estar al día en su entorno profesional, de adaptarse
a la rápida evolución de las cualificaciones y de captar y anticipar las
expectativas de sus clientes y de la sociedad (Castillo, 2003:326).
Estas condiciones alteran la naturaleza y los términos
del contrato organizativo, pero también de las carreras profesionales
típicamente verticales y locales que se están transformando en carreras
laterales y espirales, con énfasis en la experiencia internacional, y donde los
puestos de trabajo estables son cada vez más difíciles de mantener (Cardona y
Chinchilla, 1999).
El empleado tipo de la sociedad del conocimiento es un
titulado universitario con probable formación de postgrado, altamente
capacitado pero también versátil, capaz de integrarse en equipos diferentes, de
desempeñar roles diversos adaptándose con rapidez a los cambios, y de
desplegar un amplio abanico de habilidades sociales, indispensables para la
interacción y la creación de activos intelectuales (Rastrollo y Castillo,
2003).
Las competencias se erigen en el elemento clave en torno
al cual gira la gestión del capital humano, y las instituciones que poseen la
responsabilidad de formarlo y prepararlo para el ejercicio profesional deben
asumir el reto de educar en el sentido más amplio, redefiniendo los procesos
formativos, cuya finalidad tenderá más a la facilitación de estrategias para la
adquisición, generación y transmisión de conocimiento de forma permanente,
unido todo ello al desarrollo de habilidades organizativas y sociales (Bermúdez
y Castillo, 2000).
En la licenciatura en Administración y Dirección de
Empresas, más que simplemente «enseñar y aprender», la formación tendrá que
enfocarse a «enseñar a aprender», a «enseñar a desaprender» (Castillo,
2003:329) y a «enseñar a desenvolverse». (Guerrero & Clavero, 2004)
1.2 Estado del arte
Durante
los últimos años las habilidades, conocimientos y actitudes en el puesto de
trabajo ha tenido cambios; de acuerdo al tipo de organización de que se trate
se le han agregado otros conceptos no menos importantes; por ejemplo en las
organizaciones gubernamentales se ha puesto en énfasis en la transparencia de
las acciones de gobierno y se le pide al funcionario que actué con ética
pública; asimismo en las empresas se les solicita a los directivos que
incorporen en sus quehacer cotidiano los valores que serán pieza fundamental en
las acciones de la empresa.
Por
esta razón continuaremos analizando el estado del arte sobre lo que son las
competencias, su clasificación, definición y sobre todo los elementos a
considerar según sea empresa pública o privada.
1.2.1 ¿Qué son las competencias?
El
concepto de competencia empezó a usarse en el contexto de la empresa a partir
de McClelland (1973), para mostrar que el éxito profesional no se puede
predecir únicamente con tests de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis (1982)
hizo un estudio de las competencias directivas en el que preguntaba a un
colectivo de directivos cuáles eran los comportamientos específicos que les
habían ayudado a ser eficaces en su puesto. Sin embargo, las competencias no
están aún claramente definidas en este estudio y abarcan tanto aptitudes como
conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.
Las
competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el
trabajo o en situación de trabajo. En este sentido los conocimientos son más
fáciles de evaluar que las competencias. Por esta razón en los procesos de
selección de personal se evalúan primero. Por esta razón están en la base de la
pirámide ya que son lo más importante.
Fuente:
(Alles, 2006)
Ejemplos
de conocimientos:
·
Informática;
·
Contabilidad
gubernamental;
·
Legalidad
administrativa;
·
Cálculos
matemáticos;
Entre
otros.
Ejemplos
de competencias (que se observan a través del comportamiento)
·
Iniciativa,
autonomía;
·
Orientación al
ciudadano;
·
Comunicación;
·
Trabajo en
equipo;
·
Liderazgo;
·
Entre otras
1.2.2 Definición de competencia
Para
Spencer y Spencer: “competencia es una característica subyacente en el
individuo que esta causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o
con un performance superior en un trabajo o situación”. (Spencer,
1993)
En
relación a la característica subyacente
significa que las competencias es una parte profunda de la personalidad y puede
predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos
laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién
hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.
Ejemplo de criterios: el volumen de ventas para vendedores o el número de
clientes que compran un servicio.
1.2.3 Clasificación
de competencias
Para
Spencer y Spencer son cinco tipos de competencias: (Spencer,
1993)
Motivación.
Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las
motivaciones “dirigen con llevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas
acciones u objetivos y lo alejan de otros. Ejemplo: Las personas que desean
éxito se establecen metas y están dispuestas a ser retroalimentadas.
Características.
Son características físicas y respuestas consistentes a situaciones e
información. Ejemplo: Tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas
para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son respuestas
consistentes a situaciones más complejas. Algunas personas no molestan a otras
y actúan por encima y más allá del llamado del deber para resolver problemas
bajo estrés. Estas competencias son características de gerentes exitosos.
Los
motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos”
propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus
puestos sin una supervisión cercana.
Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una
persona. Ejemplo: La confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse
bien en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo.
Los valores de las personas son motivos reactivos que
corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en
situaciones donde otras personas están a cargo. Por lo general, las personas
que valoran estar en “management” pero no les gusta o no consideran influenciar
a otros a un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego
fracasan.
Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas
específicas. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en
el cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. En general las
evaluaciones de conocimientos no logran predecir el desempeño laboral porque el
conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se
utilizan en el puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones miden la memoria
cuando lo que realmente importa es la información. En segundo lugar, las
evaluaciones de conocimientos son “respondedoras”. Miden la habilidad de la
persona para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de
respuestas, pero no miden si una persona puede actuar con base en el
conocimiento.
En tercer lugar, el conocimiento predice lo que una
persona puede hacer, no lo que realmente hará
Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o
mental. Ejemplo: la mano de un dentista para arreglar una caries sin dañar el
nervio, la capacidad de un programador para organizar 50,000 líneas de código
en un orden lógico secuencial.
Las
competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico
(procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto,
organización de datos y planos) pensamiento conceptual (reconocimiento de
características en datos complejos)
Ahora
bien, el tipo o nivel de competencias tiene implicaciones para planear los
recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser
características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de
conceptos de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más
“adentro” de la personalidad.
Para
Spencer y Spencer las competencias se clasifican en:
•COMPETENCIAS
• DE LOGRO Y ACCIÓN
•Orientación
al logro
• Preocupación por el orden, calidad y precisión
•Iniciativa
•Búsqueda
de información
•COMPETENCIAS
•DE AYUDA Y SERVICIO
•Entendimiento
interpersonal
•Orientación
al Clienta
•COMPETEN
•CIAS DE INFLUENCIA
•Influencia
e impacto
•Construcción
de relaciones
•Conciencia
organizacional
•COMPETENCIAS GERENCIALES
•Desarrollo
de personas
•Dirección
de personas
•Trabajo
en equipo y cooperación y Liderazgo
•COMPETENCIA COGNOSCITIVAS
•Pensamiento
analítico
•Razonamiento
conceptual
•Experiencia
técnica/profesional/de dirección
•COMPETENCIA DE EFICACIA PERSONAL
•Autocontrol
•Confianza
EN SÍ MISMO
•Comportamiento
ANTE LOS FRACASOS
•Flexibilidad
Fuente:
(Spencer, 1993)
1.2.4 Competencias estratégicas, intratégicas y de
eficacia personal
Son
competencias que reflejan tres áreas importantes a desarrollar en cualquier
tipo de organización sea pública o privada
MODELO
DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
•ESTRATÉGICAS:
•Visión de negocio
•Resolución de problemas
•Gestión de recursos
•Orientación al cliente
•Red de relaciones efectivas
•Negociación
•INTRATÉGICAS
•Comunicación
•Organización
•Empatía
•Delegación
•Coaching
•Trabajo en equipo
•EFICACIA
PERSONAL
•Proactividad
•Iniciativa
•Creatividad
•Autogobierno
•Disciplina
•Concentración
•Autocontrol
•Gestión personal
•Gestión del tiempo
•Gestión del estrés
•Gestión del riesgo
•Desarrollo personal
•Autocritica
•Autoconocimiento
•Cambio personal
Fuente:
(López, 1994)
1.2.4.1 Competencias estratégicas
Es
el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratégica
de un directivo y a su relación con el entorno externo de la empresa. Para este
grupo proponemos las siguientes competencias básicas:
Modelo
de competencias Estratégicas
Visión de negocio
Reconoce
y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que
repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
Resolución de problemas
Identifica
los puntos clave de una situación o problema complejo, y tiene capacidad de
síntesis y de toma de decisiones.
Gestión de recursos
Utiliza
los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los
resultados deseados.
Orientación al cliente
Responde
con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
Red de relaciones efectivas
Desarrolla
y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa
y del sector.
Negociación
Consigue
el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su
área de responsabilidad.
1.2.4.2 Competencias intratégicas
Es
el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intratégica
de un directivo (su capacidad ejecutiva y de liderazgo en el modelo de Pérez
López) y a su relación con el entorno interno de la empresa. Para este grupo,
proponemos las siguientes competencias básicas:
Comunicación
Comunica
de manera efectiva, empleando tanto procedimientos formales como informales, y
proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones
Organización
Asigna
objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y
planifica su seguimiento.
Empatía
Escucha,
tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos.
Delegación
Se
preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar
decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
Coaching
Ayuda
a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus
habilidades y capacidades profesionales.
Trabajo
en equipo
Fomenta
un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su
equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.
1.2.4.3 Competencias de eficacia personal
Es
el grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos básicos de una
persona con ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la
eficacia de los otros dos grupos de competencias directivas: las estratégicas y
las intratégicas.
Proponemos
una lista de cuatro competencias básicas cada una de las cuales se divide en
tres subcompetencias.
Proactividad
Iniciativa
Muestra
un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con
tenacidad.
Creatividad
Genera
planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.
Autonomía
personal
Toma
decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reacción a su
entorno.
Autogobierno
Disciplina
Hace
en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propósito a
pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.
Concentración
Mantiene
un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un largo periodo
de tiempo.
Autocontrol
Controla
sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas y
situaciones.
Gestión personal
Gestión del tiempo
Prioriza
sus objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas
en el tiempo previsto.
Gestión
del estrés
Mantiene
el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.
Gestión
del riesgo
Toma
decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de
incertidumbre.
Desarrollo personal
Autocritica
Evalúa
con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le
circunda.
Autoconocimiento
Conoce
sus puntos fuertes, su puntos débiles, tanto en el ámbito profesional como
personal.
Cambio personal
Cambia
sus comportamientos. Con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus
puntos débiles
Para
Levy-Leboyer las competencias universales para los cuadros superiores son las
siguientes: (Levy-Leboyer, 1997)
|
COMPETENCIAS UNIVERSALES PARA CUADROS
SUPERIORES
|
|
|
Presentación oral
|
Negociación
|
|
Comunicación oral
|
Vocación
para el análisis
|
|
Comunicación escrita
|
Sentido común
|
|
Análisis de problemas de la organización
|
Creatividad
|
|
Comprensión de los problemas de la organización
|
Toma de riesgos
|
|
Análisis de los problemas de fuera de la organización
|
Decisión
|
|
Comprensión de los problemas de fuera de su organización
|
Conocimientos técnicos profesionales
|
|
Planificación y organización
|
Energía
|
|
Delegación
|
Apertura a
otros intereses
|
|
Control
|
Iniciativa
|
|
Desarrollo de los subordinados
|
Tolerancia al
estrés
|
|
Sensibilidad
|
Adaptabilidad
|
|
Autoridad sobre individuos
|
Independencia
|
|
Autoridad sobre grupos
|
Motivación
|
|
Tenacidad
|
|
Fuente:
(Levy-Leboyer, 1997)
|
SUPRACOMPETENCIAS
|
|
|
INTELECTUALES
Perspectiva estratégica
Análisis y sentido común
Planificación y organización
|
INTERPERSONALES
Dirigir
colaboradores
Persuación
Decisión
Sensibilidad
interpersonal
Comunicación
oral
|
|
ADAPTABILIDAD
Adaptación al medio
|
ORIENTACIÓN A
RESULTADOS
Energía e
iniciativa
Deseos de
éxito
Sensatez
para los negocios
|
Fuente:
(Levy-Leboyer, 1997)
1.2.5 Competencias directivas en escenarios globales
En la lógica actual de globalización e intensa competencia,
así como en el contexto de las tendencias organizacionales que se perciben en
el mundo entero, la mayoría de los estudios en temas de liderazgo y gerencia
coinciden en que las competencias de los individuos responsables de la
conducción organizacional al más alto nivel, tienen que ser revisadas con el
propósito de que el inventario de capacidades de dichas personas guarde
correspondencia con las exigencias que el entorno global actual está
requiriendo de las organizaciones.
Las viejas maneras de conceptuar y operar los negocios,
que aún son de uso frecuente en la mayoría de administradores de mayor
jerarquía de las organizaciones sociales de distintos tipo y nacionalidad,
necesitan ser reemplazadas por formas más vanguardistas, auténticas, agresivas,
estratégicas y responsables. Las decisiones que toman los directivos de nivel
superior impactan el funcionamiento total de las organizaciones que dirigen y
guardan estrecha conexión con los conocimientos y creencias que ellos han
cultivado.
Conocer y comprender las competencias que los nuevos
escenarios turbulentos y cambiantes están exigiendo a los directivos, les
permitirá emprender acciones de capacitación y/o actualización para contar con
los conocimientos, habilidades y rasgos personales que guarden correspondencia
con las nuevas realidades.
Las competencias que necesitan poseer hoy los altos
directivos para estar en armonía con los requerimientos del mundo empresarial
actual son muchas; sin embargo, hay algunas que se constituyen en esenciales y
que son transversales al tipo de empresa y, por consiguiente, trascienden al
tipo de directivo.
Se pondrá especial atención a cinco competencias que, en
opinión de Puga Villarreal y Martínez Cerna, resumen de alguna forma la
relevancia de los comportamientos observables y habituales que justifican el
éxito de una persona en su función directiva, éstas son: orientados al
conocimiento; liderazgo; habilidad de comunicación; valores éticos y habilidad
para trabajar en equipo. (Puga Villarreal, 2008)
Desde esta perspectiva, y entendiendo que las
competencias directivas en escenarios globales constituyen el eje o centro de
estas cinco competencias, se desarrollarán en los siguientes apartados el
significado y los alcances de cada uno de los atributos gerenciales señalados
(o habilidades blandas), entendiendo que cada competencia forma parte y
contribuye a desarrollar las competencias directivas necesarias
para escenarios globales que se presentan en un modelo conceptual
que permitirá comprender la totalidad del conjunto de análisis con un enfoque
más sistémico.
A
continuación se presenta una gráfica de las competencias sugeridas por dichos
autores; de manera general se describen a continuación cada una de ellas:
1.2.6 ¿Cómo desarrollar las competencias directivas?
Las
competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las características innatas, conocimientos, actitudes y habilidades
de la persona.
Las
características innatas son aquellos
aspectos genéticos que afectan al comportamiento y son difíciles de cambiar.
Por tanto, al hablar de desarrollo de competencias, nos vamos a concentrar en
el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades Las vías para conseguir
cada uno de estos desarrollos son respectivamente, la información, la formación
y el entrenamiento.
Los
conocimientos se obtienen a través de
la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la
realidad. Esto se consigue habitualmente a través de la asistencia a cursos o
de la lectura de libros especializados. Así, para desarrollar cualquier tipo de
competencia, por ejemplo, negociación, trabajo en equipo o gestión del tiempo,
es conveniente empezar por adquirir conocimientos teóricos sobre el tema. Sin
embargo, la transmisión de conocimientos no es un proceso automático. Para
incorporar efectivamente la nueva información al repertorio de conocimientos ya
existente, se requiere claridad de exposición por parte del emisor, un medio de
transmisión adecuado y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual
por parte del receptor.
Las
actitudes son aquellas motivaciones
que una persona tiene frente a la acción. El desarrollo de actitudes adecuadas
requiere un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las
consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su capacidad de
evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia de ello, la
persona puede tener nuevos motivos para la acción. Por ejemplo, una persona que
tiene los conocimientos teóricos de cómo trabajar en equipo, no necesariamente
va a querer trabajar así.
Las
habilidades son aquellas capacidades
operativas que facilitan, la acción. El desarrollo de habilidades requiere un
proceso de entrenamiento. A través de la repetición de actos se van adquiriendo
nuevos hábitos y modos de actuar que resultan eficaces. Por ejemplo, para
desarrollar la competencia de gestión del tiempo, una persona debe adquirir
varias habilidades. Una de ellas es la utilización eficaz de la agenda, que se
compone a su vez de varios hábitos: programar las distintas actividades,
anotarlas correctamente, consultar la agenda frecuentemente, etc. El desarrollo
de esta habilidad requiere un entrenamiento constante hasta adquirir esos
hábitos.
Los
conocimientos, actitudes y habilidades no se desarrollan de manera aislada.
Interactúan dinámicamente en la formación de las competencias sobre la base de
las características innatas de cada persona. Partiendo del modelo de evaluación
de las decisiones directivas de Pérez López (1993).
En
este modelo, el proceso de decisión que lleva a la acción empieza por dos tipos
de conocimiento: abstracto y experimental. El primero incluye los
datos teóricos y la información a la que nos hemos referido más arriba como
conocimientos. El segundo procede de la experiencia (vivencias y experimentos).
El conocimiento experimental produce una motivación'' espontánea” hacia la
atractividad de la acción. La actitud frente a una acción puede provenir de una
motivación espontánea o racional. La motivación racional aparece cuando la
persona, ejercitando su libertad, utiliza su conocimiento para anticipar las
posibles consecuencias de la acción. Este ejercicio es lo que Pérez López llama
racionalidad La motivación racional nos lleva a actuar según la conveniencia de
la acción.
La
virtualidad es el hábito que permite decidir según la motivación racional, es
decir según lo que conviene hacer y no según lo que es más atractivo. Para que
la decisión se transforme en acción, se requieren las habilidades operativas
correspondientes. Finalmente, como consecuencia de la acción, se desarrollan
aún más las habilidades operativas y se producen nuevos conocimientos
experimentales.
Podemos
aplicar este proceso a cualquiera de las competencias. Por ejemplo, en el caso
de una delegación, un directivo que no tenga esta competencia podrá empezar a
desarrollarla asistiendo a un curso en el que le explicaran en qué consiste la
delegación. De esta manera, el directivo recibe información al respecto y
amplía el contenido de su conocimiento abstracto. Sin embargo, dado que hasta
este momento no ha delegado, su experiencia le inclina a no utilizar la
delegación y, por ello, su actitud ante ésta puede ser de una cierta repulsa.
En consecuencia, es muy probable que el curso sea insuficiente para cambiar sus
hábitos en esta competencia.
Un
siguiente paso en el proceso de desarrollo de cualquier competencia es la
formación adecuada, es decir, aquella que ayuda a la persona a pensar en las
consecuencias de sus acciones y omisiones. Esta formación puede darse en cursos
interactivos que utilicen el método del caso o en el mismo puesto de trabajo a
través del coaching de su superior jerárquico.
Siguiendo
con el ejemplo de la delegación, el superior debería empezar por dar ejemplo de
esa competencia con su subordinado, delegándole temas concretos. A la vez, le
debería ayudar a pensar en las ventajas que este modo de proceder puede tener
para él y para sus subordinados. De esta manera, el directivo puede ampliar su
visión de la realidad, reforzando así su motivación racional hacia la
conveniencia de la delegación.
Un
elemento necesario para el desarrollo de cualquier competencia es el querer del
directivo de poner en práctica lo que se le ha ayudado a descubrir a través de
la información y la formación externas. Este querer, que procede de la libertad
personal, tiene dos vertientes: la racionalidad para querer utilizar la
información de la que se dispone, y la virtualidad para hacer lo que sea más
conveniente aunque no sea lo más atractivo en ese momento.
En
el caso del directivo que está en proceso de desarrollar la competencia de
delegación, primero tiene que querer utilizar los nuevos datos aprendidos sobre
la delegación y después tiene que ser capaz de tomar las decisiones adecuadas
para delegar en cada caso, aun cuando le resulte difícil.
Por
ejemplo, el directivo puede haber aprendido que para delegar hace falta correr
el riesgo de que el subordinado cometa algún error. Sin embargo, puede obviar
conscientemente esa información o, aunque la tenga en cuenta, puede no ser
capaz de correr ese riesgo. En cualquiera de estos casos, el directivo se deja
llevar por la motivación espontanea que procede de su experiencia anterior y
decidirá actuar como lo hacía habitualmente. En consecuencia, la competencia no
se podrá desarrollar.
El
último elemento necesario para desarrollar las competencias es tener las
habilidades operativas que posibiliten su ejercicio. Para ello se requiere un
entrenamiento adecuado, que consiste en la repetición de acciones para la
adquisición de los hábitos operativos correspondientes a esa competencia. Por
ejemplo, en el caso de la delegación es necesario desarrollar varias
habilidades. Entre otras, conocer a las personas con las que trabajamos y su
potencial, distribuir los objetivos adecuadamente y hacer un seguimiento de los
mismos.
Cada
habilidad se compone, a su vez, de distintos hábitos, que se adquieren a base
de repetición de actos. Por ejemplo, un buen seguimiento requiere, entre otros,
hábitos como el de apuntar los objetivos de cada subordinado y sus plazos, el
de programar momentos para ir viendo cómo se van consiguiendo estos objetivos,
el de ayudar a superar los obstáculos que vayan apareciendo, etc.
A
medida que se van realizando las acciones propias de una competencia, se van
desarrollando las habilidades operativas de ésta y se producen nuevos
conocimientos experimentales. Como consecuencia de estos conocimientos, la
motivación espontánea hacia esa acción se refuerza, lo cual facilita que se
sigan tomando decisiones de ese tipo.
Dado
que las habilidades operativas se desarrollan con cada acción, la siguiente
acción será más eficaz y producirá mejores aprendizajes. El proceso de
desarrollo de una competencia culmina cuando la motivación racional y la
espontánea se alinean hacia las acciones propias de esa competencia. Podemos
entonces hablar de un comportamiento habitual. (López, 1994)
Por
ello, es importante proponer a las personas que queremos que desarrollen
ciertas competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el
desarrollo de esas competencias. En este sentido, cada empresa deberá buscar
las experiencias de trabajo más adecuadas para las distintas competencias que
desea desarrollar en sus directivos. Varios autores han estudiado diversas
experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar competencias
directivas. Estas experiencias se pueden agrupar en seis categorías:
§
Poner en práctica
un nuevo proyecto: una fábrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto
o proceso, etc.
§
Resolver una
situación problemática o que necesita una reorganización profunda.
§
Asumir la
responsabilidad de una misión, operación o proyecto en marcha.
§
Cambiar de
función de un puesto staff a uno de línea o viceversa.
§
Aumentar la
responsabilidad de la propia función, asumiendo nuevos productos o mercados o
creciendo en los que ya se tienen.
§
Trabajar junto a
una persona que posea un alto grado de la competencia buscada.
§
COMPETENCIAS
DIRECTIVAS EN EL SECTOR PÚBLICO
§
•GENERALES:
•Conocimiento de la Administración Pública y de la SEP
•Calidad y actitud de servicio
•Desarrollo humano
•Trabajo en equipo
•Liderazgo
•Alto desempeño
•DIRECTIVAS:
•Visión
estratégica
•Comunicación
efectiva
•Negociación
•Red
de relaciones efectivas
•TÉCNICAS
•Proceso
de planeación
•Proceso
académico
•Proceso
de vinculación
•Proceso
administración de recursos
§
Fuente: SEP 208
1.3 Roles del administrador
Las competencias directivas están íntimamente
ligadas a los roles que el directivo tiene como administrador. La realidad es
que los principios y técnicas administrativas modernas deben aplicarse al uso
racional de los recursos para el logro eficiente de resultados, por lo que al
administrador le corresponde contribuir, valiéndose de sus conocimientos
profesionales, a que el organismo en que presta sus servicios, público o
privado, lucrativo o no, alcance sus metas en forma eficiente, mediante
estructuración y coordinación adecuadas de los recursos disponibles.
Rol
significa:
papel, proyecto, lista, lo que debe ser.
Las funciones del administrador varían de acuerdo
con la posición (nivel jerárquico) que ocupa en la estructura organizativa.
Ser responsable de los resultados tiene como
consecuencias que el trabajo del administrador deba desarrollarse dentro de dos
dimensiones básicas.
La eficiencia:
es el uso adecuado de los recursos para lograr los resultados que se le asignan
al administrador, mientras que la eficacia
es el logro real en comparación con los resultados planeados.
El administrador también se ve presionado por
grupos informales (uniones de trabajadores relacionados por amistad o algún
interés económico y social), quienes lo involucran hacia sus intereses. El
administrador debe tener la habilidad especial para manejar las situaciones que
producen estas presiones y ser institucional.
Todo administrador debe cultivar sus habilidades de
dirigir hacia:
Logro de objetivos: lo que más fortalece al administrador son los hechos, sus logros, no
solo sus promesas y sus planes, sino los resultados.
Ejecutividad: capacidad de respuesta inmediata para desahogar tareas delegadas y
cumplir con tiempo las órdenes superiores o bien compromisos adquiridos en juntas
de trabajo.
Tomar decisiones: esta es la parte en la que se tienen que evaluar los pros y los
contras de cada decisión ya que no tomar una decisión sería mucho peor, porque
paraliza la organización.
Previsión, planeación y control del trabajo: todo administrador debe
anticiparse para el futuro esto se puede ver a través de tendencias y
proyecciones económico-sociales.
Mantener sistemas de información: no toda la información se puede retener, por lo
tanto es necesario contar con archivos ordenados y sistematizados para contar
con datos técnicos y administrativos, relacionados con las operaciones, una
fuente muy útil es la computadora.
Selección de personal: el administrador debe elegir a una personal
multifacética de acuerdo la actividad laboral y la lealtad institucional.
Capacitación: es necesario enseñar al trabajador a tomar decisiones, facilitar su
desarrollo personal.
Promotor de la participación: lograr que el trabajador participe para la
solución de problemas.
Uso efectivo de la autoridad: debe haber un balance entre el exceso de celo y
una autoridad relajada.
Motivador entusiasta: el administrador debe ser un agente motivador es
decir debe mantener el nivel de ánimo positivo, esto implica que debe inspirar
a la gente y hacer que la gente actué por sí sola en relación con la búsqueda
común.
Reconocer el cambio: el administrador debe renovar sus conocimientos cada día, como dijo
Heráclito "nadie puede bañarse dos veces en el mismo río, porque las aguas
nuevas siempre están fluyendo". (Lazzati, 1997)
Utilizar la información: Este administrador o management como lo identifica
Drucker deberá tener mayor facilidad para el manejo de la información porque
cada vez más los gobiernos, los organismos públicos estarán basados en el
conocimiento y estarán compuestos por especialistas que dirigen y disciplinan
su propia eficacia a través de un feed back organizado desde sus colegas y
clientes. Serán organizaciones basadas en la información. (Drucker, Las nuevas realidades, 1989)
1.3.1 La administración pública
Administración
Pública es un término de límites imprecisos que comprende el conjunto de
organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de gestión del
Estado y de otros entes públicos con personalidad jurídica, ya sean de ámbito
regional o local. (Diez, 1963)
Por
su función, la Administración Pública pone en contacto directo a la ciudadanía
con el poder político, satisfaciendo los intereses públicos de forma inmediata,
por contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata. (Diez, 1963)
Se
encuentra principalmente por el poder ejecutivo y los organismos que están en
contacto permanente con el mismo. Por excepción, algunas dependencias del poder
legislativo integran la noción de "Administración Pública" (como las
empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de "Administración
General" en los otros cuatro poderes o en organismos estatales que pueden
depender de alguno.
La
noción alcanza a los maestros y demás trabajadores de la educación pública, así
como a los profesionales de los centros estatales de salud, a la policía y a
las fuerzas armadas. Se discute, en cambio, si la integran los servicios
públicos prestados por organizaciones privadas con habilitación del Estado. El
concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la función
legislativa ni la función judicial del Estado.
Origen y
alcances del término
La
palabra "administrar" proviene del latín "ad-ministrare","ad"
(ir, hacia) y "ministrare" (Servir, cuidar) y tiene relación con la
actividad de los ministros romanos en la antigüedad.
No
obstante, el concepto de Administración Pública puede ser entendido desde dos
puntos de vista. Desde un punto de vista formal, se entiende a la
entidad que administra, o sea, al organismo público que ha recibido del poder
político la competencia y los medios necesarios para la satisfacción de los
intereses generales. Desde un punto de vista material, se entiende más
bien la actividad administrativa, o sea, la actividad de este organismo
considerado en sus problemas de gestión y de existencia propia, tanto en sus
relaciones con otros organismos semejantes como con los particulares para
asegurar la ejecución de su misión.
También
se puede entender como la disciplina encargada del manejo científico de los
recursos y de la dirección del trabajo humano enfocada a la satisfacción del
interés público, entendiendo este último como las expectativas de la
colectividad. (Wikipedia, 2011)
De
esta manera podemos entender que el ente público requiere del saber ser, saber
hacer y saber de sus directivos, de sus capacidades y por lo tanto de sus
competencias.
Como
lo menciona Moctezuma Barragán y Roemer: “Nuestra propuesta de reforma de la administración pública
en México se fundamenta en una filosofía de otorgamiento de libertad y
autonomía a los servidores públicos con la finalidad de que tomen mejores
decisiones.
Proponemos una filosofía de servidores públicos emprendedores
que tengan una mayor responsabilidad, en la que la gestión centralizada y
altamente controlada sea sustituida por procesos flexibles y eficientes.
En otras palabras, nuestra propuesta sostiene un proceso
de transformación del poder, donde éste fluya desde los organismos y
dependencias centralizadas hacia la burocracia operativa y dentro de la propia
burocracia, desde los niveles de mando más altos hacia los intermedios e
inferiores.
Al mismo tiempo, y con objeto de asegurar un mecanismo
que garantice una asignación democrática de la responsabilidad y de los
compromisos que los burócratas deben tener con los ciudadanos y con los
funcionarios electos a través del voto, nuestra propuesta enfatiza la necesidad
de orientar los esfuerzos hacia la profesionalización del desempeño de los
servidores públicos. (Moctezuma Barragán, 1999)
Nueva
gestión pública
Es
una serie de reformas administrativas que involucran una gestión por objetivos
que utiliza indicadores cuantitativos, uso de la privatización, separación
entre clientes y contratistas, la desintegración de instituciones
administrativas tradicionales, el enfoque de estados como productor de
servicios públicos, uso de incentivos en salarios, costos reducidos y mayor
disciplina presupuestaria. Usa la evaluación como instrumento para mejorar el
proceso. (Arnold, 2004)
La
nueva gestión pública tiene cuatro métodos:
v
La delegación de
la toma de decisiones en jerarquías inferiores como agencias operativas,
organismos regionales, gobiernos subnacionales pues éstos están más próximos al
problema y tienen objetivos más claros.
v
Una orientación
hacia el desempeño que comienza desde los insumos y el cumplimiento legal hasta
los incentivos y los productos.
v
Una mayor
orientación hacia el cliente bajo las estrategias de informar y escuchar al
cliente para comprender lo que quieren los ciudadanos y responder con buenos
servicios.
v
Una mayor
orientación de mercado, aprovechando los mercados o causimercados (a través de
contratos de gestión y personal), la competencia entre los organismos públicos,
el cobro entre los organismos y la externalización, mejoran los incentivos
orientados al desempeño. (Losada, 1999)
Así,
la dirección de las reformas es:
v
Una ordenación
más estratégica de las políticas públicas.
v
Separando el
diseño de las políticas de la implementación, o el financiamiento de la
provisión.
v
Un sistema de
gestión financiera que haga énfasis en los resultados, entregue un costeo
completo, contabilice todos los insumos y los productos, y que al mismo tiempo
descentralice los controles de gastos ex ante; comúnmente, los controles se
hacen menos específicos (categorías presupuestarias más amplias, por ejemplo) y
no se eliminan los controles externos, sino que se cambian de ex ante a ex
post.
v
Un sistema de
personal descentralizado que ponga mayor énfasis en la gratificación por el
desempeño.
1.3.2 La modernización administrativa
Actualmente, la preocupación fundamental radica en
emprender reformas institucionales y legales que, efectivamente, permitan
transformar estructuras y emprender estrategias de desarrollo con posibilidades
de éxito en un horizonte de largo plazo. La complejidad de los problemas que
aquejan a las sociedades contemporáneas y la percepción cada vez más
generalizada por parte de la sociedad de que el gobierno ha dejado de ser
"parte de la solución para el desarrollo" para convertirse en
"parte del problema y obstáculo del desarrollo", ha generado una
grave crisis de confianza.
En este contexto, muchos gobiernos se han dado a la tarea
de revisar a fondo sus fundamentos organizacionales. Ha surgido en muchos
países la voluntad política para generar una nueva estructura legal e
institucional que permita superar las rigideces e insuficiencias de los modelos
administrativos vigentes.
Más que operar modificaciones superficiales, se reconoce
la necesidad de contar con un nuevo paradigma para la administración pública
que sirva de sustento teórico y metodológico para emprender reformas profundas
tanto en la manera en que el gobierno administra los recursos de la sociedad,
como en el modo en que ejecuta las decisiones de política pública.
El reto radica en diseñar y aplicar fórmulas que, con
base en la obtención de resultados, permitan elevar la eficacia de las
instituciones para hacer más eficiente el manejo de
los recursos y, de manera fundamental, tornar más profesionales e imputables las
decisiones y acciones de los funcionarios. Es en este sentido que el desarrollo
de las competencias directivas cobra mayor relevancia en el siglo XXI y se
requiere que la inversión en la formación y desarrollo del personal sea cada
vez más eficaz y con enfoque a resultados tangibles para la ciudadanía.
El modelo de administración pública propuesto promueve
que los gobiernos establezcan misiones claras sustentadas- en resultados y que
suscriban convenios de desempeño, mismos que comprometan a las unidades
administrativas a responder a la ciudadanía, obteniendo resultados concretos y
cuantificables en términos de gestión y de provisión de bienes y servicios
públicos. Los compromisos institucionales que forman parte de los convenios de
desempeño, implican el otorgamiento de mayores índices de libertad a los
funcionarios tanto en la administración y organización de recursos como en la
operación de los diversos programas. Se trata de otorgar a los directores o
encargados de las unidades administrativas el margen de maniobra necesario para
producir los resultados que se esperan de ellos, definiendo con precisión sus
niveles de responsabilidad y
el volumen de
recursos que pueden utilizar para alcanzar determinado objetivo. (Moctezuma
Barragán, 1999, pág. 25)
Como lo menciona Ramón Muñoz jefe de la presidencia
durante el gobierno de Vicente Fox y a pregunta expresa de Luis F. Aguilar. “En
mi opinión, el Servicio Profesional de Carrera debe servir fundamentalmente
para atraer, retener y motivar a las mejores mujeres y hombres a la
administración pública, de tal manera que al ser seleccionados con base en el
mérito y en igualdad de oportunidades podamos verdaderamente atraer a esos
talentos que se encuentran en nuestro país para incorporarlos y retenerlos en
el gobierno con la mira puesta en ofrecer mejores servicios a la ciudadanía y
generar las condiciones para una mejor calidad de vida.
La profesionalización de los servidores públicos
permitirá entre otras cosas que en este proceso democrático y de alternancia
que vivimos, "los gobiernos transiten con el mínimo trastorno y la máxima
eficacia" facilitando en gran medida la tarea de los equipos de gobierno
saliente y entrante.
El Servicio Profesional de Carrera debe ser uno de los
ejes de la innovación en el gobierno ya que también nos permitirá formar,
funcionarios multihabilidades que puedan adaptarse con rapidez a los cambios
que nos plantea el entorno de la globalización y la competencia”. (F. Aguilar, 2003)
1.3.3 El servidor público
Definición del
servidor público:
Posiblemente la mejor forma de conceptuar al servidor
público, consiste en hacer eco de las experiencias históricas acumuladas que
disfrutan de mayor crédito. Estamos pensando en las contribuciones de Alemania,
Francia y el Reino Unido.
Es frecuente, con mucha razón, que los trabajos sobre el
servicio público comiencen con Alemania. Ello obedece a que es la cuna del
funcionario moderno y de la carrera administrativa. Tal como lo sustentaba Otto
Hintze a principios de este siglo XX, "Alemania es el país clásico de los
funcionarios en el mundo europeo, lo mismo que China en Asia y Egipto en la
Antigüedad".'
Es de tal modo, porque desde principios del siglo XX el
derecho alemán de funcionarios era el más desarrollado de Europa y el mundo.
Alemania es el suelo fértil, primigenio, donde se inspiró la idea del
funcionario con base en la noción de Estado de derecho, y donde tuvieron su
desarrollo primigenio los sentimientos de lealtad y protección del servicio
público.
En el siglo XVIII, los funcionarios en general eran
denominados servidores reales (Kónogliche Bediente), pero hacia finales
de la centuria se generalizó la denominación de servidor del Estado
(Staatsdiener). Hoy en día se usa la expresión funcionario (Beamter), que
se remonta al siglo XIX, y que un siglo antes todavía refería meramente al
servicio real: entonces, el vocablo Beamter era la denominación que se
daba a un arrendatario de los dominios reales y que ejercía al mismo tiempo
poderes de autoridad. (Hintze, 1966 (911))
En
Francia, son agentes públicos todas las personas que participan de
manera directa en la ejecución de un servicio público, incluso si ocupan una
función subalterna, tales como las de portero de una oficina pública. (Debbasch,
1981 (1972))
Los
agentes públicos están sometidos a un régimen derogatorio de derecho común, lo
cual suscita para la administración pública obligaciones y derechos
particulares. Sin embargo, no todos los agentes públicos son funcionarios.
El
término funcionario es utilizado en el lenguaje común para caracterizar a todos
los empleados de la administración pública, pero jurídicamente tiene un alcance
más restringido y no se aplica sino a cierto tipo de servidores públicos.
Esto
obedece a que una gran parte del personal administrativo se encuentra ocupado
bajo un régimen de derecho privado: se trata de los servidores de derecho
privado, como de semejantes a los funcionarios públicos. De igual modo,
solamente algunos agentes están sometidos a un régimen de derecho público y,
por consiguiente, tienen la calidad de funcionarios.
Son
funcionarios los agentes públicos que gozan del régimen particular de la función
pública. Los elementos que le caracterizan están constituidos por la ocupación
de un cargo permanente en una administración pública y por la titularización,
que consiste en un acto que le confiere la calidad de funcionario y que lo
integra a la jerarquía administrativa.
La
noción británica de lo equivalente al funcionario en Alemania y Francia,
es diferente del concepto que prevalece en la mayor parte de los países de
Europa continental, además de que no existe un concepto preciso del servidor
civil (civil servant). El servidor civil es, en esencia, un agente de la
corona, aunque no es indispensable el real nombramiento para adquirir esta
condición.
Según
la Crown Proceeding Act de 1947, además del nombramiento por la corona,
el servidor público se define por obtener su sueldo de los fondos públicos,
pero solamente en el campo de su responsabilidad. Esta imprecisión emana que en
Gran Bretaña no hay, como en Francia y Alemania, un estatuto general de los
funcionarios.
El
servidor público, en suma: es aquel que independientemente de su denominación,
ya sea de funcionario o de servidor civil, está normado por un régimen de
función pública bajo una ley específica de derecho público o mediante
disposiciones equivalentes, y asumen actividades enmarcadas en los intereses
primordiales del Estado. No se trata, pues, de todos los empleados o
trabajadores del Estado, sino solamente aquellos que, como funcionarios, desempeñan
las funciones esenciales que le atañen al Estado y que, en cada caso,
cada Estado extiende o restringe a su arbitrio.
Otro
rasgo que debe ser resaltado, es que su labor se realiza de manera permanente
a través de una carrera administrativa; que dicha carrera exige su
profesionalización; y que tal profesionalización se basa en la formación y el
perfeccionamiento continuo. (Guerrero O. , 1998)
2. Integración del Modelo Directivo basado en competencias
La
idea principal de hacer más eficaz y eficiente el Gobierno del Distrito Federal
está en la implementación de modelos competenciales
que le den el plus a la labor que lleva a cabo el personal de estructura dentro
de la Administración Pública del GDF.
Desde
un enfoque particular se deberán tomar en cuenta los tres ejes de gobierno que
plantea la planeación estratégica situacional, a saber:
v
Proyecto de
gobierno (Eje rector de gobierno)
v
Capacidad de
gobierno (inventarios de talento directivo)
v
Gobernabilidad
(gestión político-administrativo)
Nos
centraremos en la capacidad de gobierno (inventario de talentos), mujeres y hombres
que deberán desarrollar las competencias necesarias para gestionar con eficacia
y resultados sus tramos de administración.
A
partir de los resultados obtenidos en la DNC basada en problemas con la
utilización del marco lógico, podemos pronosticar la estrategia para cumplir
con el objetivo de Desarrollar las habilidades, conocimientos, actitudes y
valores que se requieren en la administración de los recursos humanos,
materiales, financieros y tecnológicos en la Administración Pública del
Gobierno del Distrito Federal.
2.1 El modelo de competencias directivas
Este
modelo representa las competencias directivas susceptibles de ser aplicadas por
el personal de estructura en las dependencias y delegaciones del GDF.
MODELO
DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DEL GDF
GESTIÓN DEL TALENTO (INVENTARIO DEL TALENTO)= MODELO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
2.1.1 Competencia en Gestión del talento
La
gestión del talento son las competencias requeridas por el personal de
estructura para desarrollar los equipos de trabajo y establezca un clima
laboral favorable para que los subordinados, jefes y pares puedan desarrollar
su talento. Se requiere que el jefe tenga las competencias para establecer
metas y objetivos, comunicación asertiva, integración, organización, delegación
y autoridad, coaching y empowerment.
TEMÁTICAS
SUGERIDAS
v Manejo de conflictos y toma
de decisiones
v Comunicación y asertividad
en el trabajo
v Integración de equipos de
alto desempeño
v Delegación del trabajo y
autoridad
v Análisis de problemas y
toma de decisiones
v Procesos de coaching
v Liderazgo efectivo
v Planeación, organización
del trabajo
v Conducción de reuniones de
trabajo
v Química del talento
v Principios y valores en la
dirección
v El hábito de crear valor
v Dirección centrada en
valores
2.1.2 Competencia de Eficacia personal
La
formación de directivos no puede ser entendida sin el desarrollo competencial
de la eficacia personal, entendida como la posibilidad que debe tener el
directivo para trabajar la parte personal; es una área que le permitirá
entenderse asimismo en relación al manejo de emociones, la proactividad en su
labor cotidiana con iniciativa, creatividad y autonomía.
Por
otro lado en el aspecto del autogobierno se requerirá asumir una disciplina,
concentración y autocontrol para que pueda establecer relaciones productivas
con el personal que le rodea. En consecuencia el directivo moderno debe
entender que el desarrollo personal está íntimamente ligado a la autoestima personal,
por esta razón la autocrítica, el autoconocimiento serán un referente para
poder hacer los cambios necesarios, de forma personal, que lo llevarán a un
planteamiento de metas personales y profesionales en los lugares donde se
desarrolle.
TEMÁTICAS
SUGERIDAS
v Desarrollo de la creatividad
v Inteligencia emocional
v PNL aplicada a la dirección
v Manejo del estrés y trabajo
bajo presión
v Administración efectiva del
tiempo centrada en valores
v Cerebro creativo
v Ética y valores del directivo
2.1.3 Competencias para la administración de recursos
institucionales
GESTIÓN
ESTRATÉGICA EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS INSTITUCIONALES
La
administración pública como organización está integrada por diferentes recursos
y la función del directivo es desarrollar las habilidades para la
administración efectiva de esos recursos. En el caso de la administración
pública cobra relevancia esta área ya que recordemos que los funcionarios están
administrando recursos públicos que son auditados por las contralorías internas
y cualquier decisión mal tomada o bien la desviación de los recursos hacia otro
objetivo es causa de sanciones civiles y hasta penales. Por esta razón las
competencias se vuelven estratégicas ya que recordemos que las concesiones,
autorizaciones solo pueden ser aprobadas por el personal de estructura.
TEMÁTICAS
SUGERIDAS
v Planeación estratégica de
los recursos institucionales (programación-presupuestación)
v Conceptos y métodos de la administración estratégica
v Gestión estratégica (personal y procesos)
v Programa operativo anual
v Programación presupuestal
v Gestión en la
administración de recursos humanos
v Gestión en la
administración de los recursos materiales
v Operación y manejo de los
recursos financieros
2.1.4 Competencias para el manejo de la legalidad
administrativa
En
la administración pública el manejo de los recursos, la planeación de las
actividades, el desarrollo de proyectos tiene que ver con la obligatoriedad que
tiene el gobierno para satisfacer las demandas ciudadanas. Por esta razón, la
actuación del todos los servidores públicos está enmarcada dentro de una
normatividad que viene desde nuestra carta magna, leyes, reglamentos,
circulares, estatutos, acuerdos. Todos ellos integran el marco normativo de las
áreas en donde se desempeñan. Por esta razón el desarrollo de competencias en
esta área es crucial para alcanzar los objetivos propuestos dentro de un marco
de legalidad. Son conocidas muchas de las sanciones aplicadas a los servidores
públicos por hacer caso omiso de la legalidad.
TEMÁTICAS
SUGERIDAS
v Leyes
v Reglamentos
v Circulares
v Convenios
v Estatuto de gobierno
v Acuerdos interinstitucionales
v Marco jurídico administrativo de las áreas
(administración, jurídico y gobierno, obras y desarrollo urbano, servicios
urbanos, desarrollo delegacional)
2.1.5 Competencias para el manejo de las TIC´s
Las
herramientas administrativas no se pueden entender en el mundo de hoy sin la
incorporación de las herramientas informáticas. La tendencia de todas las áreas
de gobierno es aprovechar los avances tecnológicos en materia de informática e
integrarlos en los sistemas de gestión administrativa. Por esta razón los
directivos deberán ser conocedores y actualizados en materia de las tecnología
de la información y la comunicación. Las interfaces que incorporan información
en el sistema van desde un simple procesador de textos, hojas de cálculo,
herramientas de diseño, publicación y base de datos hasta el manejo de redes de
software libre como Linux hasta plataformas más robustas como los ERP´s. Sea
cual fuere el puesto directivo, una de las competencias obligadas en el mundo
globalizado es conocer las TIC´s que están incorporadas en la plataforma
administrativa.
TEMÁTICAS
SUGERIDAS
v Redes (historia, usos, mercados, futuros)
v Arquitectura de redes y servidores
v Utilerías ofimáticas (Word, excel, power
point, etc)
v ERP´s (Sistemas de administración de
recursos empresariales)
v Lenguajes de programación
v Herramientas para monitoreo de redes
v Especialización de servidores (datos,
aplicaciones, correo, web, de almacenamiento
v Virtualización
v Nuevas tendencias (computo nubes)
v Sistemas de colaboración
v Redes sociales globales e internas
(facebook, twitter, nss, blogs, wikis, sónico,
entre otros)
2.1.6 Competencias en la gestión del servicio
ciudadano
La
administración pública es la maquinaria gubernamental que rige todas las
actividades de los seres humanos en el ámbito de convivencia social y bajo
normas de urbanidad aceptable y consignada en la constitución. El servicio
público está enfocado a satisfacer necesidades de la colectividad y hacia un
ciudadano con deberes y obligaciones; esta es la diferencia fundamental entre
una empresa y una organización pública; ya que mientras la primera puede optar
por no atender a ciertos clientes, la segunda está obligada a atender a las
peticiones de cualquier ciudadano. Es en este sentido la importancia de tener
el conocimiento del servicio en todas sus manifestaciones y complejidades, se
vuelve una constante para el servidor público. Por esta razón el directivo debe
entender, interiorizar y conceptualizar un servicio de vanguardia en todos los
ámbitos de la organización, sea hacia el cliente interno y/o externo.
Por
otro lado, no solo se debe conocer qué es el servicio, sino que hay que hacerlo
más eficiente a través de su conceptualización, desarrollo, medición y
certificación del mismo en todas las áreas de las dependencia.
TEMÁTICAS
SUGERIDAS
v Cultura de servicio
v Servicios de calidad para la ciudadanía
v Atención, imagen y servicio ciudadano
v ISO 9000-2000 (atención y servicio) y su actualización
v Documentación de un sistema de calidad ISO 9001-2000
v Elaboración de indicadores de desempeño,
productividad, calidad e impacto
v Investigación y procesos del servicio
v Manejo de quejas en la atención ciudadana
v
Implementación de
la calidad
2.1.7 Competencias en temáticas específica
La
administración pública busca la satisfacción de las necesidades ciudadanas en
todos los ámbitos susceptibles de apoyo.
Por
esta razón, las áreas determinarán aquellos conocimientos concretos,
específicos y de especialidad que requieren la formación de ciertas habilidades
como la música (director de orquesta de una dependencia), la atención a
personas a la tercera edad (programa institucional de la tercera edad),
atención a zonas boscosas del D.F. (programa de recuperación de suelos, flora y
fauna).
Esto
significa que además de desarrollar las competencias anteriores, los directivos
deberán especializarse en una temática propia y exclusiva del área de trabajo,
o por lo menos conocer sus principios, objetivos y aplicación de manera
general.
TEMÁTICAS
SUGERIDAS
Por definir de acuerdo a la dependencia y áreas de desarrollo
institucional
2.1.8 Competencias en estrategia y táctica directiva
El
sistema político, del cual depende la administración pública esta manejado por
tres ejes fundamentales: La propuesta del gobierno en turno, los directivos
(hombres y mujeres) que integran los mandos de las dependencias y los actores
políticos que pueden o no permitir la gobernabilidad. Por esta razón, una de
las competencias adicionales que requiere desarrollar el directivo es la
planeación y táctica directiva, que va desde la planeación de las áreas de
trabajo, recursos, tiempos y proyectos hasta el conocimiento y manejo del entorno
político-administrativo en el que se desarrollo. El enfoque político
administrativo le permitirá entender las circunstancias en las que se
desenvuelve, sus posibles amenazas, fortalezas y manejo del medio ambiente
organizacional.
TEMÁTICAS
SUGERIDAS
v Planeación estratégica situacional
v El estado mexicano
v La gobernanza
v La administración pública en México
v Entorno político
v Balanced Scorecard
v Mapas estratégicos
BIBLIOGRAFÍA
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