UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTÓNOMA DE MÉXICO
(FACULTAD DE ESTUDIOS
SUPERIORES CUAUTITLÁN)
Introducción
El
hombre desde que tiene uso de la razón, encontró que para sobrevivir requería
de unirse a un grupo, no solamente a su familia sino a una tribu, de esta
manera conseguía de una manera más fácil la comida y la defensa de los peligros que representaba
la naturaleza.
Mas
adelante con el advenimiento de la maquinaria los grupos humanos en las
organizaciones se volvieron más complejos y de nueva cuenta los grupos vinieron
a colaborar en el desarrollo.
Después
de la segunda guerra mundial en Japón se crea la fiebre de la calidad la cual
tiene como premisa el trabajo en equipos para solucionar problemas teniendo un
gran éxito,
En
la actualidad se han formado equipos para resolver problemas, para generar
ideas creativas, para llevar a cabo proyectos que requieren de especialistas de
diversas áreas con una efectividad comprobada.
En
México debido a la idiosincrasia nacional individualista, se hace necesario
capacitar a los integrantes de los equipos para que den buenos resultados y
sobre todo cambiar nuestra forma de pensara hacia los jefes y subordinados; es
necesario que nuestro lenguaje se transforme y reenfoquemos el recurso humanos
desde el enfoque de talento, ya que eso somos y podemos desarrollarlo.
El
presente curso permite que los participantes, revisen las principales teorías
de formación y desarrollo del talento y decidan cuales aplicar a su medio
ambiente de trabajo.
Objetivo del Módulo
Al
término del módulo, el participante:
Aplicará
los principios básicos en la gestión de los equipos de trabajo bajo el modelo
de desarrollo de talentos en la administración pública
1. Integración personal
Cuando hablamos de
conducta, aludimos primeramente, a las actividades claras y evidentes
observables por los demás: su caminar, hablar, gesticular, su actividad
cotidiana… a esta conducta se le denomina conducta evidente por ser
externamente observable. La conducta de un hombre revela, más que sus palabras,
sus verdaderos pensamientos, sus propósitos y sus ideales.
Entre los factores
que intervienen en la conducta humana, aparecen dos básicos, que son:
Factores
Biológicos: Entre todas las
posibilidades genéticas, cada ser humano que nace hace su propia combinación de
genes los cuales influyen en el desarrollo biológico y determina en parte la
conducta.
Factores
Ambientales y de Socialización: El
medio ambiente es todo lo que nos rodea y todos los elementos ambientales son
necesarios para el desarrollo físico e intelectual normal. La socialización se
refiere a los modelos de conducta que adoptamos en los grupos, como son: la
familia, la escuela, los amigos, etc.
Cuando el hombre
reacciona frente a las circunstancias con actitudes corporales, gestos,
acciones y lenguaje, en todas estas reacciones hay diversos factores.
Ø
El pensar
El pensar
Ø
El imaginar
Ø
El percibir
Ø
El recuerdo
Ø
La voluntad
Ø
Los afectos
La personalidad,
animada por el carácter y el temperamento, es el factor global de la conducta. Al
lado de estos factores, hay otros que son o tienden a ser de naturaleza
puramente mecánica. Los reflejos que constituyen reacciones mecánicas y
constantes de músculos y glándulas, frente a estímulos físicos (luz, golpe,
contacto,…) químicos (el olor de los alimentos…); los instintos que son las reacciones
impulsivas destinadas a satisfacer necesidades biológicas fundamentales, y los
hábitos que son una reacción adquirida (no innata) y relativamente invariable.
Cada individuo es
la medida de su amor a sí mismo; su autoestima es el marco de referencia desde
el cual se proyecta. En la actualidad, científicos del desarrollo humano como
Peretz Elkins, Rogers, Maslow, Bettelheim y otros, afirman que la autoestima es
una parte fundamental para que el hombre alcance la plenitud y la
autorrealización en la salud física y mental, productividad y creatividad, es
decir, en la plena expresión de sí mismo.
Niveles de
autoestima
Autoestima alta
Una persona con
autoestima alta, vive, comparte e invita a la integridad, honestidad,
responsabilidad, compresión y amor; siente que es importante, tiene confianza
en su propia competencia, tiene fe en sus propias decisiones y en que ella misma significa su
mejor recurso. La autoestima alta no significa un estado de éxito total y
constante; es también reconocer las propias limitaciones y debilidades y sentir
orgullo sano por las habilidades y capacidades, tener confianza en la
naturaleza interna para tomar decisiones.
En verdad que todo
ser humano tiene momentos difíciles, una persona con autoestima alta toma estos
momentos de depresión o crisis como un reto que pronto superará para salir
adelante con éxito y más fortalecida que antes, ya que lo ven como una
oportunidad para conocerse aún más y promover cambios.
Autoestima baja
Estas personas esperan ser engañadas, pisoteadas,
menospreciadas por los demás, y como se anticipan a lo peor, lo atraen y por lo
general les llega. Como defensa se
hunden en la soledad y el aislamiento. Así, aisladas de los demás se vuelven apáticas e indiferentes hacia las
personas que les rodean. El temor es un compañero natural de esta desconfianza y aislamiento. El temor
limita, ciega y evita que el hombre se arriesgue en la búsqueda de nuevas
soluciones para los problemas, dando lugar a un comportamiento aún más
destructivo. Cuando la persona de autoestima baja sufre derrotas se siente
desesperada y no es de sorprender que en ocasiones recurra a drogas, al
suicidio o al asesinato.
Los sentimientos de inseguridad e inferioridad que sufren las personas con autoestima baja, las llevan a sentir envidia y celos de lo que otros poseen, lo que difícilmente aceptan, manifestándose con actitudes de tristeza, depresión, renuncia y aparente abnegación.
|
Autoestima alta
|
Autoestima baja
|
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Usa su intuición
y percepción
|
Usa sus
prejuicios
|
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Es libre, nadie
lo amenaza, ni amenaza a los demás
|
Se siente
acorralado, amenazado, se defiende constantemente y amenaza a los demás
|
|
Dirige su vida
hacia donde cree conveniente, desarrollando habilidades que hagan posible
esto
|
Dirige su vida
hacia donde otros quieren que vaya, sintiéndose frustrado, enojado y agresivo
|
|
Es consciente de
su constante cambio, adapta y acepta nuevos valores y rectifica caminos
|
Inconsciente del
cambio, es rígido en sus valores y se empeña en permanecer estático
|
|
Aprende y se
actualiza para satisfacer las necesidades del presente
|
Se estanca, no
acepta la evolución, no ve necesidades, no aprende
|
|
Acepta su sexo y
todo lo relacionado con él
|
No acepta su
sexo, ni lo relacionado con él
|
|
Se relaciona con
el sexo opuesto en forma sincera y duradera
|
Tiene problemas
para relacionarse con el sexo opuesto.
Si lo hace es en forma posesiva, destructiva, superficial y efímera
|
|
Ejecuta su
trabajo con satisfacción, lo hace bien y aprende a mejorar
|
Ejecuta su
trabajo con insatisfacción, no lo hace bien ni aprende a mejorar
|
|
Se gusta así
mismo y gusta de los demás
|
Se disgusta a sí
mismo y le desagradan los demás
|
|
Se aprecia y se
respeta y así a los demás
|
Se desprecia y
humilla a los demás
|
|
Tiene confianza
en sí mismo y en los demás
|
Desconfía de sí
mismo y de los demás
|
|
Se percibe como
único y percibe a los demás como únicos y diferentes
|
Se percibe como
copia de los demás y no acepta que los
otros sean diferentes
|
|
Conoce, respeta y
expresa sus sentimientos y permite que lo hagan los demás
|
No conoce sus
sentimientos, los reprime o deforma; no acepta la expresión de sentimientos
de los demás
|
|
Toma sus propias
decisiones y goza con el éxito
|
No toma
decisiones, acepta la de los demás, culpándolos si algo sale mal
|
|
Acepta que comete
errores y aprende de ellos
|
No acepta que comete
errores, o se culpa y no aprende de ellos
|
|
Conoce sus
derechos, obligaciones y necesidades, los defiende y desarrolla
|
No conoce sus
derechos, obligaciones ni necesidades, por lo tanto no los defiende ni
desarrolla
|
|
Asume sus
responsabilidades y ello le hace crecer y sentirse pleno
|
Diluye sus
responsabilidades, no enfrenta su crecimiento y vive una vida mediocre
|
|
Tiene la
capacidad de autoevaluarse y no tiende a emitir juicios de otros
|
No se autoevalúa,
necesita de la aprobación o desaprobación de otros; se la pasa emitiendo
juicios de otros
|
|
Controla y maneja
sus instintos, tiene fe en que los otros lo hagan
|
Se deja llevar
por sus instintos, su control está en manos de los demás
|
|
Maneja su
agresividad sin hostilidad y sin lastimar a los demás
|
Maneja su agresividad
destructivamente, lastimándose y lastimando a los demás
|
La integración
personal se logra tomando en consideración la conducta personal, la forma de
pensar y la autoestima. Podríamos decir que una persona que tiene cohesión es
congruente, esto último se logra haciendo lo que se piensa, lo cual implica la
responsabilidad en los pensamientos y en las acciones.
2.
Relaciones interpersonales y procesos humanos
A) Emisor: Es la
fuente de la información, es quien va a exteriorizar la comunicación, por lo
que deben tenerse en cuenta los siguientes detalles: Presentará el contenido
informativo lo más apegado a la realidad, el mensaje será transmitido con la
mayor exactitud, claridad y sencillez
B) Mensaje: Hay que definir con precisión lo que
se tiene que decir; conocerlo a fondo, tan completamente que se este en posibilidad
de transmitir la misma idea con diferentes palabras.
C) Receptor: Es la persona que recibe y capta la
información transmitida. Si este no posee la habilidad de escuchar, leer y pensar,
no estará capacitado para recibir y comprender los mensajes que la fuente ha
transmitido.
D) Canal: Por Canal de Comunicación se entiende
el vehículo o medio que transporta los mensajes.
Canales verticales
descendentes: Se basan en la autoridad de mandar a otros, sobre lo que deben o
no hacer; siempre provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios subordinados.
Ejemplo: Ordenes, Circulares, Boletines, etcétera.
Canales verticales
ascendentes: Se basan en la doble urgencia que todo humano siente de expresarse,
y de la necesidad de que el jefe obtenga información sobre los intereses y las
labores del empleado. Ejemplos: Informes, Reportes, Quejas, Sugerencias,
etcétera.
Canales
horizontales o de coordinación: Se basan en las necesidades de transferir e
intercambiar dentro de un mismo nivel jerárquico, información sin deformación,
ideas, puntos de vista, conocimientos, experiencias, etcétera.
E) Retroalimentación: Cuando el mensaje ha sido
entendido por el receptor de acuerdo a la intención de la fuente se da una respuesta al proceso interactivo de
comunicación. Incluye mensajes verbales y no verbales
El liderazgo es la acción de influir en los
demás, son las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar,
motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos
para lograr os objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de
poder y promover el desarrollo de sus integrantes.
Los factores
esenciales para lograr un liderazgo de efectividad consistente son los
siguientes:
Ubicación: Actitud de equilibrio
armónico entre aptitudes, habilidades, formación académica, experiencia,
intereses ocupacionales y desempeño laboral.
Orgullo: Actitud de alta satisfacción
personal por el propio ser, estar, hacer y tener. El éxito integral está
reservado a aquellos que gozan y disfrutan de su realidad presente.
Responsabilidad: Actitud de
responder en forma correcta, libre y honesta a toda oportunidad que la vida nos
brinda.
Integración: Actitud de
identificación y compenetración con una organización. Ser uno con el todo.
Entusiasmo: Actitud
de gozo profundo e intenso que nos permite encender el fuego interior e
irradiarlo transformado en energía, vitalidad y motivación a los demás.
Flexibilidad: Actitud que nos
permite corregir el rumbo cuantas veces sea necesario, adoptando una
versatilidad conductual instantánea de 180 grados.
Paciencia: Actitud que nos
enseña a esperar cuando los resultados no llegan en el momento previsto.
Trascendencia:
Actitud que permite al líder salirse de sus propios límites y percibir la
posibilidad de brindar beneficios integrales.
Creatividad: Excelente facultad
inherente al ser humano, normalmente dormida, pero que al estimularla
intentando soluciones múltiples a los retos cotidianos, nos permiten
proyectarnos hacia un mejor porvenir, exitoso y placentero.
La diferencia entre un jefe y un líder es:
Jefe Líder
|
Esperar órdenes
|
Tomar acciones
|
|
Hacer las cosas
correctamente
|
Hacer lo
correcto
|
|
Reactivo
|
Creativo y
proactivo
|
|
Cantidad
|
Calidad y
cantidad
|
|
Jefe
responsable
|
Todos
responsables
|
|
Buscar
culpables
|
Resolver
problemas
|
El líder
autocrático:
El dirigente determina la actividad sin
consultar
Da instrucciones paso a paso sobre la tarea
Asigna tareas a cada miembro
Establece los procedimientos de trabajo
Elogia y critica arbitrariamente
Se mantiene alejado del grupo
El líder democrático:
El grupo, junto con
el jefe, toma decisiones sobre la actividad a realizar
Se hace planeación global del trabajo
Los miembros toman
decisiones individuales
Sugiere al grupo
alternativas de trabajo
Critica y elogia
objetivamente
Participa en la
vida del grupo
Un conflicto surge
cuando entran en contraposición los objetivos, metas o métodos de dos o más
personas. El conflicto es un
problema de percepción porque las partes involucradas deben percibir que entre
ellas existe un conflicto, si nadie está consciente del conflicto entonces no
existe.
El conflicto se
considera algo inevitable en los grupos humanos y si se maneja adecuadamente,
puede transformarse en una efectividad humana y organizacional enriquecida y
más generadora de desarrollo.
De acuerdo a la naturaleza
de los conflictos se pueden
identificar principalmente tres enfoques distintos:
El punto de vista tradicional: Supone que todo conflicto es malo y por
lo tanto deben evitarse los conflictos en las organizaciones. Favorece la
reducción de conflictos y se recomienda que se vaya a las causas del conflicto
y se corrijan.
El punto de vista de relaciones humanas: Se basa en la creencia de que
el conflicto es natural e inevitable en los grupos humanos. El conflicto se
acepta, no se le puede eliminar e incluso ocasionalmente puede ser benéfico
para el desempeño de un grupo.
El punto de vista interaccionista: Sostiene la idea de que el conflicto
no tan solo es una fuerza positiva que estimula la productividad del grupo,
sino que es absolutamente necesario para que el grupo se desempeñe eficazmente.
Por lo tanto, favorece la discusión con madurez y autocrítica, enfocándose más
al buen manejo del conflicto para que sus resultados sean efectivos.
Ventajas del
conflicto
Se estimula a los individuos a ser creativos y buscar mejores métodos
que generen resultados de mayor satisfacción
Ayuda a las partes en conflicto a lograr un mejor conocimiento de los
demás y también de sí mismos
Cuando los conflictos se resuelven de conformidad para ambas partes, las
personas se sentirán más comprometidas con la solución.
Desventaja del
conflicto
Las posibles desventajas existen especialmente cuando el conflicto se
sale de control y dura mucho tiempo o se vuelve intenso
Los conflictos interpersonales pueden deteriorar la disponibilidad para
la cooperación y el trabajo en equipo
Algunas personas sufren un deterioro de su autoestima, en otros se
afecta su motivación
El Proceso del
Conflicto
Etapa 1.- Contraposición o potencial
Incompatibilidad. Condiciones:
Comunicación
Estructura
Variables personales
Etapa 2.- Conocimiento y personalización
Conflicto percibido
Conflicto sentido
Etapa 3.- Intenciones para el manejo de conflictos:
Competencia
Colaboración
Arreglo con concesiones
Evasión
Complacencia
Etapa 4.- Comportamiento. Conflicto abierto
Comportamiento de una parte
Reacción de la otra parte
Etapa 5.- Resultados
Mejor desempeño de grupo
Menor desempeño del grupo
Clasificación de los conflictos
Algunos autores
clasifican los conflictos de manera general en Interpersonales e Intergrupales
y otros los consideran Conflictos a Nivel Individual y Conflictos a Nivel
Organizacional.
Conflicto
Personal.- Son los conflictos que
surgen entre dos personas y representan un serio problema, porque afectan
profundamente sus emociones. Surgen de diversas fuentes, como pueden ser:
El campo organizacional
Los choques de personalidad
Las escalas opuestas de valores
Las amenazas del status
Por percepciones y puntos de vista contrarios
Conflicto
intergrupal.- Los conflictos intergrupales entre dos o más grupos de personas
también causan problemas serios a las organizaciones y a los individuos
involucrados. Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas,
como pueden ser:
Distintos puntos de vista
Fidelidad al grupo o al líder del grupo
Rivalidad o lucha por la supremacía entre líderes
Competencia por los recursos
Conflicto a nivel
individual.- Este conflicto surge
cuando las necesidades del individuo chocan con las de la organización, y se
puede reflejar en la frustración, el conflicto de intereses y el conflicto de
roles o papeles.
Conflicto de atracción-atracción: Cuando ambas alternativas son
igualmente atractivas, pero no se pueden tener simultáneamente y se tiene que
decidir por una.
Conflicto de evitación-evitación: Cuando ambas alternativas son
igualmente desagradables o desfavorables, pero a fuerza se tiene que optar por
una.
Conflicto de atracción-evitación:
Cuando se puede alcanzar lo que se desea pero se sabe que esa opción también
nos causará cierto daño, y se tienen sentimientos ambivalentes.
Conflicto a nivel Organizacional.- El conflicto institucionalizado tiene
su origen frecuentemente en los intentos de la dependencia por organizar su
estructura, planeando las asignaciones de trabajo y la distribución de los
recursos.
Métodos para
manejar conflictos:
Confrontación.- Las partes en conflicto se reúnen para discutir el tema
y resolver los problemas mutuos.
Objetivos Vitales.- La identificación de una meta u objetivo que
requiere de la colaboración de las partes en conflicto, las involucra a comprometerse
a la supervivencia más allá de las diferencias individuales.
Expansión de Recursos.- Cuando el conflicto se debe a la competencia por
los recursos, si los recursos se pueden ampliar, es posible reducir el
conflicto.
Prevención o Evasión.- Este método adquiere dos formas:
Distanciamiento: Es cuando una de las partes o ambas, toman la
decisión de evitar la interacción alejándose de la otra parte física y/o
mentalmente.
Supresión: Es cuando una de las partes decide retener la
información o guardar los sentimientos que pueden contrariar a la otra parte.
Atenuación o Suavización.- Se reduce o aligera el conflicto cuando una
de las partes cede totalmente a favor de la otra, adaptándose a sus intereses.
Se trata también de una resolución superficial, ya que no siempre podrá estar
cediendo la misma persona, porque a la larga se llegaría a la frustración.
Imposición.- Una de las partes se sirve de la estructura formal y de
tácticas de poder para ganar el conflicto, imponiendo sus intereses sobre el
que tiene menor poder o autoridad. Esta forma de pretender solucionar un
conflicto a través de la imposición, genera mayor rebeldía y a la larga,
conflictos más fuertes, en lugar de realmente resolverlos, porque el que es
sometido a través del poder, siempre quedará frustrado e insatisfecho.
Concertación.- Este es un método
que no permite ganadores y perdedores, sino que lleva más bien a negociar
soluciones mutuamente satisfactorias a través de la renuncia o concesión de
parte de los intereses de cada una de las partes en conflicto. Es una de las
estrategias de resolución más recomendables.
La negociación
supone un conocimiento sobre el comportamiento humano, un pensamiento
anticipatorio, una habilidad de estratega y una actitud de respeto y
consideración mutua. La negociación es una estrategia para superar diferencias
y buscar un acuerdo.
Pueden distinguirse
los siguientes pasos en el proceso de la negociación:
1.- Preparación: Es
muy útil recolectar la información necesaria, establecer claramente los
objetivos de la negociación, establecer las posiciones y diseñar las
estrategias. Reconocer los recursos de
que disponemos, anticipar los recursos del otro.
2.- Establezca una
relación adecuada: Cuando usted empieza a negociar es importante establecer una
relación favorable, un clima de confianza sobre principios comunes. El inicio siempre está cargado de tensiones
por ambas partes, debe construirse una relación relajada y una oportunidad de
conocerse mejor.
3.- Explore la
contraparte: El siguiente paso es introducir los asuntos a tratar, tanto de
usted como de su contraparte. Es un reto
de comunicación efectiva, establecer los planteamientos propios y comprender
los del otro. Esta etapa es definitiva
para sentar las bases de un enfoque adecuado del problema, y de una cantidad abierta que
facilite el entendimiento a través de una cuidadosa y detallada articulación de
posiciones.
4.- Estira y
afloja, el acuerdo: En algún punto de la negociación se toparán ambas partes
con polaridades en sus posiciones, la resolución de esta situación de
conflictos es el objetivo de este paso del proceso. En este momento se
confrontarán los escenarios planeados y se buscará establecer acuerdos a partir
de la zona donde se traslapan ventajas comunes o las menos desventajas posibles para ambas
partes.
La etimología de la
palabra “equipo” proviene del escandinavo skip que significa barco y del
francés equipaje, término que designa a la tripulación, en el sentido de un
conjunto de personas muy bien organizado para el trabajo de navegación.
Un equipo de
trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la
consecución de una tarea común. Lo compone un número reducido de personas, que
adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un
procedimiento, y que disponen de habilidades para manejar su proceso
socioafectivo en un clima de respeto y confianza.
2.6.1 Propósitos
Como se ha señalado la comunicación es el
proceso de transmisión de información, ideas, emociones, sentimientos, etc.,
por medio del lenguaje verbal y no verbal con la finalidad de lograr la
comprensión con nuestro interlocutor. Nos permite entendernos y relacionarnos con el mundo y con nosotros
mismos. La comunicación como se puede apreciar en su definición siempre tiene
un propósito por lo que es importante que el comunicador lo defina
correctamente.
3. Los Grupos Humanos y los equipos de trabajo
El primer paso para motivar a las personas consiste en saberlas
escuchar. Un supervisor necesita en la misma medida saber
hablar y saber prestar atención a las palabras de quien está a sus órdenes Son
muchos los que no toman en cuenta que la comunicación es un proceso de doble
sentido
Factores
motivacionales:
€ Logro
€ Reconocimiento
€ El trabajo en si
€ Responsabilidad
€ Ascensos
Factores higiénicos
€
Política y administración de la compañía
€
Aspectos técnicos y de supervisión
€
Salario
€
Relaciones interpersonales
€
Supervisión
€
Condiciones de trabajo
Cómo estimular la motivación de sus
colaboradores
ü No piense lo que “Debería ser”.
ü No espere los mismos
comportamientos.
ü Reconozca los deseos de mejorar.
ü Maneje los comportamientos
inadecuados.
ü Maneje las diferencias de
opiniones.
ü Analice el nivel de necesidades
que afecta a cada persona.
ü Las necesidades satisfechas
influyen en el comportamiento.
ü Importancia de las necesidades
de nivel inferior.
El ambiente motivador y el rendimiento
ü Mantenga la comunicación y el
diálogo abierto libre
ü Mantenga una actitud positiva
ü Brinde ayuda y retroalimentación
a su personal
ü Mantenga una orientación a
resultados
La motivación es
una de las tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo de las más
complejas.
Las personas se
sienten básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que les
produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fácil;
simplemente hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
recompensa (o "incentivo").
Definamos grupo como: la formación social organizada compuesta por un
número reducido de individuos estrechamente relacionados entre sí, con metas y
necesidades
Un equipo de
trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la
consecución de una tarea común. Lo compone un número reducido de personas que
adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un
procedimiento y que disponen de habilidades para manejar su proceso
socioafectivo en un clima de respeto y confianza.
3.2.1 Tarea y proceso
Los grupos y los
equipos de trabajo operan con tres variables fundamentales:
1.- La tarea que es
fundamentalmente el objetivo que se pretenden alcanzar
2.- El
procedimiento con el que tratan de lograrlo
3.- El proceso
socioefectivo corresponde a la dinámica interna de grupo y del equipo de
trabajo, la cual consta de: la comunicación, el liderazgo, la colaboración y la
competencia, el análisis de los problemas y la toma de decisiones.
Estos factores son
muy importantes ya que de no tomarse en consideración por lo miembros del grupo
frenan la efectividad para lograr los objetivos.
4. Desarrollo del Talento
A) Orientación.- En
esta etapa se requiere de determinar los objetivos del grupo y la forma de
trabajo.
B) Establecimiento
de normas.- Se revisan los patrones de comportamiento aceptables y no dentro
del grupo creando una serie de normas que serán útiles para el trabajo.
Esta etapa de
divide en varias partes:
1.-
Responsabilidad del grupo
2.- Responder a
otros
3.- Cooperación
4.- Toma de
decisiones por acuerdo general
5.- Enfrentamiento
de problemas
C) Solucionar
conflictos.- los conflictos son inherentes a cualquier equipo de trabajo, el
asunto es resolverlos en forma positiva y alentadora.
D) Productividad.- los
equipos que llegan a esta etapa son equipos muy efectivos en el logro se sus
objetivos.
E) Terminación.- todos
los equipos y los grupos tienen un inicio y un fin, aquí es necesario cerrar
todas las tareas que se emprendieron y dar por concluido el grupo.
Variables para la
formación de equipos de trabajo
Individuos o
integrantes del equipo: Cada persona
tiene distintas motivaciones para integrarse en un grupo, esta persona
desempeña uno o varios roles específicos y se
diferencia de los demás en base a sus valores, costumbres, experiencias
y conocimientos personales.
Interrelación de
sus integrantes: Debe existir un contacto personal con los miembros del
equipo ya que de ésta manera serán satisfechas las necesidades de cada miembro.
De no ser así, el grupo desaparecerá. En
la interrelación se ejerce una influencia recíproca en la que cada parte da un
significado a los estímulos que reciben de los demás.
Objetivos y metas
comunes: Este es el motivo por el
cual se forma un equipo. El objetivo del grupo debe ser la satisfacción tanto de las necesidades
individuales como las del equipo para lograr el cumplimiento de las metas
fijadas.
Entorno y Cultura: Es todo aquello que rodea a un grupo
desde su formación: su relación con otros grupos, costumbres normas, valores,
influencia, etc.
Proceso de
integración grupal. Para que un grupo funcione efectivamente como equipo deben
conjugarse varios elementos importantes:
1. Las personas
deben tener una razón o meta común para trabajar juntas.
2. Los miembros del
grupo deben ser interdependientes, es decir, deben necesitar de la experiencia,
las habilidades y el compromiso unos de otros para lograr los objetivos
comunes.
3. Los miembros del
grupo deben estar convencidos de que el trabajo en equipo es mucho más efectivo
que el trabajo individual.
4. El grupo debe
funcionar como una unidad dentro del contexto de una organización.
5. Debe existir una
misión, valores y una cultura para el trabajo en equipo.
Las instituciones exitosas en el trabajo de equipo se aseguran de que:
1.- La Cultura Organizacional refuerce:
ü
La
delegación.
ü
El
involucramiento y participación.
ü La medición.
2.- Los equipos estén orientados a la visión, misión de la institución con:
ü
Productividad.
ü
Calidad.
ü
Servicio.
3.- Se entrenen, desarrollen y
premien:
ü
El
liderazgo
ü
Las
estructuras de equipo.
ü
El
acercamiento al usuario.
4.- Sus sistemas y políticas refuercen dicho trabajo en equipo:
ü
Compensación.
ü
Evaluación
del desempeño.
ü
Reclutamiento
y selección e inducción.
ü
Formación
y capacitación.
ü
Análisis y
toma de decisiones.
ü
El manejo
de la información.
ü
El
liderazgo participativo.
ü
Estructuras
ligeras, con entrenadores en vez de supervisores.
ü Entrenamiento, entrenamiento y más
entrenamiento a las bases.
4. Talento de Alto Desempeño
Definición: Conjuntos
de personas motivadas y comprometidas con los objetivos del grupo o de la
institución.
Con alto
entrenamiento y habilidades en relación a la tarea y a los procesos humanos.
Que comparten una
serie de visiones y valores congruentes con los de la institución.
Integran y
gestionan conocimientos, disciplinas y experiencias para promover la mejora o
los cambios de los procesos, en relación al mediano y largo plazo.
Se orienta a
procesos completos o reingeniería, a proyectos para dar congruencia a la misión
institucional, lanzamientos de productos, etc.
Trabajan con
autonomía relativa a la estructura y mandos. Se forman de áreas
interdepartamentales o divisionales.
Ventajas
ü
Es una opción para rediseñar o
evolucionar a nuevas estructuras organizacionales.
ü
Colaboran de manera directa en los
resultados y utilidades de la organización.
ü
Reorienta e implanta los esfuerzos
de reingeniería de procesos, administración estratégica y análisis competitivo,
lanzamientos de productos ó servicios, proyectos de congruencia institucional,
etc.
ü
Involucra a la jerarquía y
replantea las estructuras vigentes.
ü
Establece condiciones de
participación, tolerancia y reflexión.
ü
Se considera básico el desarrollo
del capital intelectual de la organización.
ü
Capacidad para crear, promover y
transferir tecnología.
ü
Formación y motivación de un
colaborador involucrado y partícipe de los procesos de cambio, de alto
desempeño y sentido de futuro.
Desventajas
€
Toma tiempo su desarrollo y
evolución
€
Confrontan las estructuras
actuales y tensionan las relaciones de estatus y jerarquía
€
Actitud de compromiso y de
compartir información y decisiones de la alta dirección
€
Requiere capacitación, asesoría y
entrenamientos en:
€
Procesos de Grupo
€
Toma de decisiones
€
Planeación
€
Comunicación asertiva
€
Negociación
€
Liderazgo innovador
€
Creatividad
€
Habilidades Técnicas
€
Calidad
El encuadre ó
constantes dan oportunidad al grupo de tener
estabilidad, ya que sin constancia hay desorganización y nula
permanencia
Constante o
Encuadre de un grupo
1. Tiempo: Elegir
el momento preciso
2. Espacio: Elegir
el lugar adecuado
3. Rol: Respetar el rol fijado
4. Objetivos:
Tenerlos bien claros
4.3.1 Características
€ La atmósfera tiende a ser informal, cómoda y relajada.
€ Dedican tiempo a visualizar y prever el futuro.
€ Existen y actúan más allá de las fronteras de su departamento y
divisiones.
€ Se conceptualizan como unidades de trabajo ó proceso altamente efectivo.
€ Hay discusión, desacuerdos y escucha activa donde participan todos los
miembros.
€ Los roles se intercambian y se cuentan o desarrollan las habilidades
necesarias para alcanzar los resultados.
€ Las decisiones se toman por un tipo de consenso.
€ La tarea y objetivos están bien
comprendidos, aceptados e integran las necesidades individuales, así como se
toman acciones concretas.
€ Los miembros se sienten atraídos a formar parte de los mismos y
comparten un código de valores y actitudes éticas.
€ Generan y se accesa información relevante y significativa para sus
proyectos y objetivos.
€ La gente es libre de expresar sus sentimientos y deseos, cuentan con la
confianza, entusiasmo y coraje necesario para entregarse a la tarea y se
transmite una expectativa de alto éxito, dándose el altruismo y la colaboración
entre las personas del equipo.
€ El liderazgo es por autoridad moral y legítima y se comparte.
€ El grupo tiene conciencia de sus propias operaciones y reflexiona sobre
los obstáculos que se presentan.
€ Se motiva el pensamiento creativo basado en el compromiso e
identificación afectiva con la tarea y su realización.
4.3.2. Autoevaluación
¿En qué etapa de desarrollo se
encuentran mis equipos de trabajo?
¿Mi estructura
organizacional puede aceptar la creación de Equipos de Alto Desempeño?
¿Qué aspectos tengo
que fortalecer para crear un EAD?
¿Qué opciones
propongo para evolucionar el proceso hacia Equipos de Alto Desempeño?
¿Cómo se encuentran los siguientes procesos en su organización?
ü
Información
ü
Emoción
ü
Producción
ü
Cambio
ü
Aprendizaje
4.3.3. Multifuncionales
Los equipos pueden ser clasificados con base en sus
objetivos. Las tres formas más comunes de equipo son los equipos de solución de
problemas, los equipos autodirigidos y los equipos interfuncionales:
Equipos de solución de problemas: En los equipos de
solución de problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre
la forma de mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces, sin
embargo, tienen la autoridad para poner en práctica unilateralmente cualquiera
de sus acciones sugeridas. Un ejemplo de los equipos de solución de problemas
son los círculos de calidad.
Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados
(típicamente de 10 a
15) quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo
general, esto incluye la planeación y la programación del trabajo, el control
colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y
ejecutar acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente
autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que éstos
evalúen el desempeño de cada uno.
Equipos interfuncionales: Estos equipos son formados por empleados del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. Los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y así como coordinar proyectos complejos.
Los equipos para crear son conformados cuando:
En una agencia de publicidad requiere una nueva campaña o cuando en una compañía encuentra un problemas
cuya solución implica cambios y trascendentes en la compañía y abarca todos lo
departamentos de la misma, entre otras cosas.
Se conforma por un representante de cada una de las direcciones
además de entrenarlos para trabajar en equipo se les tiene que entrenar en
métodos creativos para la solución de problemas, tales como los desarrollados
por Edgard de Bono en seis sombreros para pensar o los modelos de pensamiento
creativo desarrollados en Programación Neurolingüística, entre otros.
5. Organización y delegación efectiva dentro de las áreas de trabajo
La definición de
delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio
para que haga unas tareas o conferirle su representación. Otra posible
dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo
de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero
conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegación
implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de
las tareas que han sido delegadas.
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN:
Directivo:
Ahorra tiempo y gestión
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presión del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a
Otras funciones.
Empleado:
Incrementa la participación,
Incrementa motivación
DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN
Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.
La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar
que esta perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.
La delegación de tareas sin justificación.
Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes
condiciones:
Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren
conseguir, plazos y autoridad asociada.
-Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no
forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del
empleado.
-Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad
al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.
BARRERAS CRÍTICAS PARA LA DELEGACIÓN
Barreras del delegante
1- Preferencia por actuar más que por dirigir.
2- Exigencia que todo el mundo "conozca todos los detalles"
3- La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo"
4- Falta de experiencia en el trabajo o en delegar
5- Inseguridad
6- Temor a no ser aceptado
7- Rehusar la aceptación de errores
8- Falta de confianza en los subordinados
9- Perfeccionisno, que conduce al exceso de control
10- Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de
trabajo
11- No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad
12- Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse
13- Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados
14- Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de
seguimiento.
Barreras del delegado
1- Falta de experiencia
2- Incompetencia
3- Evitación de responsabilidades
4- Desorganización
5- Sobredependencia del jefe
6- Sobrecarga de trabajo
7- Inmersión en trivialidades
Barreras de la situación
Política de "el gran hombre lo hace todo"
Intolerancia de errores
Criticidad de las decisiones
Urgencia, sin dar tiempo a
explicaciones (dirección por crisis)
Confusión en responsabilidades y
autoridad
Falta de personal
Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las
ventajas de delegar por las siguientes razones:
Directores:
· Renuncia a ceder un poco de autoridad
· Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar
el esfuerzo en equipo.
· Ignorancia de qué delegar
· Ignorancia de cómo hay que delegar
· Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados
· No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen
una autoridad delegada.
· Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos
las llevarían a cabo.
· Celos de su mejora personal
· Preferencia por tratar los temas personalmente
· Falta de confianza en su personal
· Temor a asumir riesgos prudentes
· Incapacidad para perfeccionar a su personal
· Dejar sin recompensar los éxitos
· Delegación por abdicación
· Delegación de "quita y pon"; más bien de "quita"
que de "pon"
· Delegación de responsabilidad pero con escasa autoridad
Subordinados:
· Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales
· Incapacidad para considerar la delegación como un medio para crecer y
aprender
· Sensación de que sólo se delegan los trabajo desagradables
· Confusión sobre las expectativas del Jefe
· Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios
· Una actitud de "gato escaldado de agua fría huye"
· Resentimiento por no serle conocido su sentido común
· Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe
· Miedo de incurrir en la cólera del Jefe
· Falta de respeto al director
· Temor de
ser reprendidos, incluso por errores pequeños
· Sensación de no ser valorados en su justa medida
· Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos
· Desconocer el terreno que pisan
· Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación
VALÓRESE COMO DELEGANTE
¿Cómo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas
sirve para valorar la delegación:
¿Lleva trabajo a casa con regularidad?
¿Trabaja más horas que sus
colaboradores?
¿Dedica parte del tiempo a hacer para los demás los que podrían hacer
ellos mismos?
Cuando vuelve a la oficina tras
una ausencia, ¿se encuentra la bandeja de entrada demasiado llena?
¿Sigue realizando actividades y
resolviendo problemas que tenía antes de su última promoción?
¿Le interrumpen a menudo con
consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya asignados?
¿Gasta su tiempo en detalles
rutinarios que otros podrían resolver?
¿Le gusta mantener un dedo en
todos los pasteles?
¿Anda siempre con prisas para
poder cumplir la fecha tope?
¿Es incapaz de atenerse a las
prioridades?
Delegar es
transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos
trabajos. La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se
delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen
medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo.
Todo acto de
delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su jefe,
el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción que cada uno
espera que se derive de ello.
EL ENFOQUE
STAFFORD/ GRANT DE LA DELEGACIÓN
Analice la tarea:
ü
¿Es delegable?
ü
¿Vale la pena delegarla?
ü
¿Cómo hay que realizar esta tarea
para que tenga éxito?
ü
¿Qué factores intervienen?
Analice las
personas:
ü
Capacidad:
ü
Actual
ü
Con formación
ü
Actitud
ü
Carga de trabajo (¿disponen de
tiempo suficiente?)
ü
Determine el sistema de
seguimiento
Aporte una
comunicación total: "Venda" la tarea
Forme a las
personas (si es necesario)
ü
Inicie la actuación
ü
Supervise y valore
ü
Esté listo para colaborar
ü
Dé las gracias y alabe al buen
ejecutante
El rol de colaborar
El coach/líder no da órdenes sino que comparte objetivos, no sanciona; detecta, neutraliza y disuelve los obstáculos en el desempeño de las personas y equipos que están bajo su responsabilidad.
El coacher es una persona adiestrada para detectar dónde se "frena el serrucho", detecta el punto de inflexión en el cual la persona encuentra barreras que limitan sus capacidades para desempeñarse productivamente.
Las herramientas esenciales para un coaching eficiente - según mi opinión - son la aplicación correcta de
Poder determinar el nivel de conciencia emocional de las personas y equipos es la habilidad prioritaria en la que opera el coach. Se determina, con adecuado diagnóstico y parametrización, qué emociones básicas caracterizan a los miembros de la organización y del equipo en el que se mueve el coach/líder. Son nuestras emociones las que nos permiten hacer, pues nos predisponen a actuar de una forma y no de otra.
Lo que llamo Flujo Emocional y su dominio posibilita logros en las personas que sin la asistencia de esta inteligencia múltiple - está probado y contrastado - no sería posible. Esa corriente emocional es la que debe aprender a orientar el coach/líder con la asistencia del coacher. Esta tarea no es fácil, compromete profundamente y consecuentemente, obliga a quien la ejerce a no traicionarse, por ello es tan poco practicada y tan disfrazada.
Debe alcanzarse una gran capacidad de diálogo, de escucha activa, de dirección consciente de
Amplio y profundo
conocimiento del mundo de la organización.
Capacidad de crear
una relación de confianza, desde la credibilidad (que sólo se consigue con
honestidad), asertividad, comprensión.
Tiene que ser un
buen comunicador, y tener las habilidades de comunicación bien desarrolladas,
sobre todo la de la escucha activa.
Capacidad de
análisis y de encontrar las relaciones efecto-causa que se dan en cualquier
acción, así como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.
Capacidad de
encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para las
distintas situaciones que pueda plantearle su cliente.
Capacidad para
encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día a día, y no en las
grandes acciones empresariales.
Capacidad para
captar y tener en cuenta las variables organizacionales que rigen la cultura en
la que se encuentra la empresa, las cuales condicionan el contexto en el que
puede desarrollar su actuación como Coach.
Tiene que tener en
cuenta las metas y valores personales de los ejecutivos sobre los que actúa,
así como los suyos propios.
Capacidad de
mostrarse como un modelo de confianza, comunicación, motivación y dirección. [1]
[1] El Dr. Ramiro Ponce es Consultor Internacional en Desarrollo
Gerencial. Su experiencia de 18 años, abarca los campos del Coaching, Change
Management -Manejo del Cambio- , Construcción e Integración de Equipos de Alto
Desempeño, Construcción de Valor para Ventas y Liderazgo Estratégico, en
diversos países de Latinoamérica, en los que ha trabajado con organizaciones
multinacionales, nacionales, universidades y ONG's.
Bibliografía
García Maria; Días
Jesús, Rodríguez Carlos, Estrada Javier
El Trabajo en
Equipo
Editorial Fondo
Educativo Interamericano SA, México
Stanford Gene
Desarrollo de
Grupos Efectivos en el Aula
Editorial Diana
Hersey Paul;
Ramírez Hubard Gustavo; Kauppinen J. Tero; Moreno Yañez Francisco; Kunttu Hannu
Servicio
Situacional e Institucional
Editorial Idh
Nathaniel Branden
Seis Pilares de la
Autoestima
Como Mejorar su
Autoestima
Editorial Paidos
Cruz José
Reinventando el
gobierno en México
Editorial Orión
México
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